成功项目主管的领导能力

　　如果主管们的个人性格特征符合职位的要求，通常会希望越做越好，或者在其职位上能够任职更长的时间。而识别这些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管们的个性。
　　如果主管们的个人性格特征符合职位的要求，通常会希望越做越好，或者在其职位上能够任职更长的时间。而识别这些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管们的个性。通过剖析可以看出成功的领导们在行为、气质、情感和精神状态的综合特性，并总结出自己的领导风格。剖析还常用于探寻个人领导的成败与分析指标之间的关系，或用于检测一些候选人与其竟聘职位的匹配程度方面。剖析方法还曾经被广泛用于政坛领导的角色考察，预测总统的政绩。我们目前进行的研究是确定不同类型项目的成功项目主管的领导风格，研究结果可应用于上述多种用途。在研究过程中，我们参考了领导理论。
一、领导理论
　　对领导的理论研究始于1930-1940年间，此间段的研究更关注领导个性特征方面，如他们的身体状况、能力和性格等。这些研究常被归类为领导特征学派。
　　二十世纪四十年代产生了行为学派，此学派强调要根据不同的项目任务采用不同的领导风格。该学派的假定前提是领导能力可以通过学习获得，而不是个人生来具有的个性。
　　二十世纪六十年代出现的偶然性学派，研究了领导的个人特征及其所在环境，从而衡量不同的领导风格与不同环境的匹配度。
　　愿景和非凡学派产生于二十世纪八十年代，此学派关注组织变革。学派代表人物的区别在于对变革型还是交易型领导风格的研究上。前者强调满足特定性能目标后的回报，而后者更强调领导眼光的开阔、感召力的体现、尊重和信赖。
　　情感智力学派在接近2000年时迅速形成。这一学派注重自我管理和交互管理，认为领导的情感能力比智力更重要。此学派的代表人物认定了六种领导风格，即幻想型、教练型、亲和型、民主型、标杆型和命令型。标杆型和命令型仅建议用于突发事件中，因为领导与追随者们之间存在固有的长期信赖关系，此风格可在处理紧急突发事件时发挥作用。
　　最近出现的能力学派，包含了全部早期学派的思想。能力在这里意味着学识、技能和个人特色的组合。该学派的代表人物是Dulewicz和Higgs，他们对现有理论做了广泛考察，总结出了15种领导指标，并归类为三种能力：智商(IQ)、情商(EQ)和管理商数(MQ)。
　　通过这15种指标他们确定了适用于组织变革型项目的三种领导类型(见表1)，分别为目标导向型、参与型和魅力型，其合理性取决于组织内部变革的程度。
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　　·魅力型风格以实力为基础投入到变革较大的环境中。这种领导风格侧重于通过约定和承诺产生根本性变革。
　　·参与型风格适合于业务模式或工作方法面临重要的但不是必需的根本性变革的过渡性组织。
　　·目标导向型风格侧重在一种相对稳定的环境下形成十分明确的结果。
　　如果不同的领导风格都适合于组织变革型项目，那么我们可以预期，这些风格也适合于其它类型的项目。本研究定义了适合于工程与建筑项目以及信息与远程通信技术项目的领导框架，拓展了以前的研究成果。由此总结出了成功项目主管的领导能力框架，可作为具体种类项目主管领导方式的样板。
这样就衍生出我们的研究问题：不同类型项目的成功项目主管，体现出的领导能力框架是怎样的?
二、项目领导与项目成功
　　传统的项目管理被认为是通过恰当的手段和技术取得成功的，而不管项目主管的个性与项目类型是否匹配。这与前面提到的研究结果和领导理论的逐年完善正好相反，可以说是形成了尖锐对比，过去几乎80年里，人们曾尝试确定领导者的个性、行为或能力，并判断哪些个性、行为或能力在不同的环境要求下能使领导取得成功。那么，究竟是什么促进了项目的成功?
　　在一篇经典且被广泛引用的文章里，Pinto和Slevin列出了他们发现的十个最为重要的项目成功因素，而无论项目类型如何。按当时对项目管理的理解，文章里未列出项目主管的能力与项目的合适性。
　　Wateridge建议在决定如何管理项目时，项目主管应先确定项目成功的重要标准，然后确定有助于其实施这些标准的成功因素，并选择与这些因素有关的手段和技术。
　　近十年来最重要的研究工作之一是Cooke Davies 将项目成功与项目管理成功区分开来，前者与利用项目成果(通常为新产品或服务)实现预期商业效果有关，后者与实现为项目管理制定的时间、成本、质量或其它目标组合有关。
　　Muller和Turner使用了LDQ法和项目成功复合衡量法，确定了成功与项目主管的领导能力之间的相关性，形成了十种不同的成功指标，来评估项目主管在各自项目上取得的业绩水平。标准见表2。
　　当前的研究目标是找出不同类型项目的合适的领导类型，类似于由Dulewicz和Higgs 提出的适用于不同程度的组织变革的领导类型。具体来说，我们的目标是：
　　· 确定不同类型的成功项目中的项目主管表现出的不同领导能力水平。
　　· 总结出项目主管领导能力框架与成功项目的关系。
三、各个角度的剖析
　　1.从应用领域剖析
　　这种方法确定了工程与建筑、信息与远程通信技术和组织变革型项目的不同领导能力框架，见表3。这种与行业有关的特性，已经被研究人员在确定项目管理方法差异或不同行业间的成熟度时发现(例如Ibbs和Kwak，1997)。因而，这种分析的结果会引起具有跨行业投资项目的组织的兴趣，可作为其培训或任命不同类型项目的项目主管时的参考。
　　大多数成功工程项目的项目主管的批判性思维 (IQ)、开拓性(MQ) 以及影响力、激励能力和责任心(三种EQ能力) 能力较强，但他们在人力资源管理相关能力指标方面只能算中等。
大多数成功的信息与远程通讯技术项目的项目主管的各方面能力较强，除眼光(IQ) 为中等外。
　　大多数成功组织变革型项目的项目主管的各方面能力都较强，但开拓性、锲而不舍 (两种MQ) 和直觉(EQ)除外。
　　2.从复杂性剖析
　　该分析方法关注项目复杂性造成的领导类型差异性。结果可令具有相对单一项目的组织(从行业或应用类型上看)感兴趣。
　　大多数中等复杂性的成功项目的主管在批判性思维(IQ)、管理资源、有效授权和开拓性(三种MQ能力)以及自我意识、敏感性、影响力和责任心(四种EQ能力)方面较强势。
　　大多数高复杂性成功项目的主管的所有指标评价都较高。
　　3.从重要性剖析
　　这种分析方法关注因战略重要性造成的领导能力框架差异。这种项目可能是一种出于法律原因而必须强制性完成的项目，可能是一个准备将现在产品与服务进一步完善的更新项目，也可能是一个为了进入新市场，将原有产品与服务重新定位的项目。这种分析的结果应能使具有单一应用领域项目的组织感兴趣，这种兴趣会因为项目重要性的不同而会有所变化。
　　大多数强制性成功项目的主管在批判性思维(IQ)、管理资源、有效授权、开拓性(三种MQ能力)、敏感性、影响力、激励能力和责任心(四种EQ能力)方面较强势。
　　大多数更新型成功项目的主管在多种能力上都较强势，眼光(IQ)和直觉(EQ)除外。
　　大多数重新定位型成功项目的主管在多种能力上都较强势，眼光和战略愿景(两种IQ)、锲而不舍(MQ)和自我意识(EQ)除外。
　　4.从合约剖析
　　这种分析法关注在固定价格、实测数量或联盟合约下项目领导能力框架的差距。分析结果应能使从交易成本经济学或代理理论的管理观点出发的项目主管感兴趣，因此在应用领域上有相对单一投资项目的组织，可采用与客户间签订不同的合约类型的方法。固定价格合约下，大多数成功项目的主管多种能力都较强势，除直觉(EQ)外。
　　实测数量合约下，大多数成功项目的主管都显示出多种强势的能力，但在眼光和战略愿景(两种IQ)、沟通能力、有效授权、锲而不舍(三种MQ能力)和直觉(EQ)方面较弱。
　　联盟合约下大多数成功项目的主管也在大部分能力上表现强势，只有眼光和战略愿景(两种IQ)、有效授权、开拓性(两种MQ能力)、情感顺应性和直觉(两种EQ能力)分值较低。
　　5.领导能力剖析的验证和比较
　　研究结果表明，魅力型领导框架因在不同类型项目应用中胜过几乎所有领导能力框架，而成为最合适的框架。魅力型风格的领导表现出的所有情商指标都很高，一些管理商数子指标也较高。这已被Muller而Turner 的研究成果所证实，该研究表明情商能力和项目结果间具有较强的相关性，除工程与建筑项目外。
四、研究结论及实践启示
　　本研究采用了面向全世界、基于互联网的调查问卷方式，以确定不同类型项目的成功项目主管的领导能力框架。通过关注成功主管的领导框架，我们找出了不同类型项目主管的领导能力强度和表现的差距。这种剖析方法被用来确定不同项目类型的项目主管最合适的领导框架。结果表明，一种IQ子指标(即批判性思维)和三种EQ子指标(即影响力、激励能力和责任心)在不同类型项目的成功主管中表现都偏高。其他子指标的表现因项目类型而异。目前的研究将这些成果应用扩展到工程与建筑、信息与远程通信技术项目中。成功项目主管的领导风格类似于Dulewicz和Higgs 定义的魅力型风格，这种风格建立在有效授权和参与高度变革的环境的基础之上。
　　研究结果的实践启示为：
　　(1) 在任命项目主管时应考虑领导能力。目的在于使项目主管的个人能力与不同项目类型相匹配。
　　(2) 项目主管的培训和深造应不局限于技术和管理技能，还应关注领导能力的拓展。
　　因此我们建议组织采取以下五个步骤：
　　步骤1：认清组织承担的项目类型、适用于该类型项目的领导风格。bbs.mypm.net
　　步骤2：评估项目主管的领导风格。可采用英国Henley管理学院Dulewicz和Higgs 开发的领导研究问卷(LDQ)来评估。
　　步骤3：根据项目成功主管的领导框架拓展领导领域。这可通过培训和传授经验来实现。blog.mypm.net
　　步骤4：当组织承担了几种项目类型时，必须保持项目主管个人的领导框架的中心地位并选择合适的项目主管。


                                                                             2010-9-19