项目管理的未来不是一条直线

　　在项目管理专业领域中，“项目管理的未来”一直是人们感兴趣甚至争论不休的重大话题，是各种论文和演讲的主题，有时甚至贯穿了某些项目管理会议的整个过程。对项目管理未来的讨论似乎常常涉及一些预测，这些预测是基于对近期在项目管理行业、项目管理理念的应用、研究、理论发展，甚至在市场中出现的趋势。然而，讨论项目管理的未来情境时，最大的一个困难在于：对于不同的人或不同的组织来说，项目管理具有不同的意义。因此，我们首先应当定义一些术语，然后，我会解释为什么我认为项目管理的未来将会涉及到整个世界，以及各种不同的应用，而且会给许多人提供机会，从而创造出积极的变化。
一、有关项目管理的几种定义
　　按照项目管理学会(PMI®)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK® Guide)第三版，项目管理被定义为：“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求”。同时，项目则被定义为：“为提供某项独特产品、服务或结果所作的临时性努力”。要求被定义为：“某个系统、产品、服务、结果或组件必须满足或具备的条件或能力，以符合某项合同、标准、规范或其它正式强加的文件的要求;这些要求包括由主办方、客户和其它利益相关方提出的经过量化和记录备案的需求和期望。”
　　根据维基百科全书，“项目管理是指一种创造独特产品、服务或结果的商业过程。项目是一种为创造可量化的交付结果而进行的有限活动，有具体的起始和完成日期。项目按照流程和可预测的进度逐步向前推进，而这个过程与项目的基准、进度点和完工日期紧密相关。项目的这种有限特性与流程或运营形成鲜明对比，后者是永久或半永久的功能性工作，用于重复生产相同的产品或服务。在实践中，人们发现对这两种体系的管理有很大的不同，因此，两种管理需要截然不同的技巧和管理理念”。
　　根据同样的讨论，项目管理的主要挑战，就是实现项目契约的所有目标，同时遵守4个典型项目约束条件中的3个，有时也叫“3重约束条件”。这4个约束条件被定义为：范围、时间、成本和质量。项目管理的更大目标是让项目走完整个项目管理的生命周期，这个周期由项目管理知识领域的5个阶段组成：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控及项目结束。
　　按照《P2M 项目和计划管理指南》第1卷，“项目管理是对项目应用专业能力，经过应有努力，交付项目产品，完成项目任务，其方式是在任务期限内，组织专门的项目团队，有效组合各种最适合的技术和管理方法，编制最有效的工作明细和实施路线。”
　　P2M指南还指出，“项目管理的3个要求是： (1) 应有的努力；(2) 高效率的执行；(3) 有效果的执行……”。
　　根据PRINCE2，项目管理方法是指“对项目的各个方面进行计划、监督和控制并调动各种相关因素按时实现各种项目目标，同时符合规定的成本、质量及绩效要求”。
　　各种教材对项目和项目管理都有许多其它定义。近年来，项目管理行业还涉足计划管理、项目组合管理、企业项目管理等其它各个相关话题。
二、未来情境+多重视角
　　这样说来，项目管理是一种知识体系?还是方法、流程、实践、成套原理和理论、管理哲学、专业、行业，抑或其它?上述各种定义涉足面都很广。但是，我认为，与其停留在定义或基本原理上，不如讨论情境，以情境为基础预测未来。
　　对于从业者即那些从事计划及项目管理的人来说，一般将项目管理理解为一种管理途径，一套方法和技巧，可配合支持工具和技术使用，来计划、控制并实施好项目工作。
　　对于企业管理人员来说，项目管理可被视为一种组织方法、管理理念、流程，或一套方法及工具，用于组织和计划项目，实施各种策略来调整项目，有效地完成项目成果，以及对各种资料的高效利用。
    对于项目管理专业人员来说，项目管理可被视为一种事业和职业。除上述视角外，所有项目管理专业组织的人员当然会采用这个视角。从这个视角来看，人们在一个个的项目中取得事业上的进步，职责不断增加，回报也不断增大。
　　对于学术领域的带头人来说，项目管理包括用于计划和管理项目的理论、知识体系与各种概念、方法、技术和工具。
　　对于项目管理咨询人员、服务机构、软件公司和培训公司来说，项目管理既是生意也是行业。
三、不断发展的环境——项目的不同类型
　　我们也要考虑项目及项目管理所处的不断发展的全球环境，包括当今世界项目所处的文化、经济、工业、政治环境和社会条件。越来越多的机构、行业以及公共团体与社会团体正在采纳和使用项目和项目管理。政府部门尤其关注现代项目管理，以便能以最低成本更快地取得成果。这些趋势导致项目管理专业机构快速崛起，项目管理在市场上更加惹人注目。
    我们先考虑一下项目管理在未来的应用。罗素·阿奇柏德(Russ Archibald)在2006年发表重要论文《全球项目分类系统：必要性、建议途径、实际用途和描述》。罗素在文中指出，“不同类型的项目常常会显示出不同的生命周期模型并且采用不同的管理方法”。罗素推荐并描述了一整套项目种类(分类系统)，其中包括这样一些行业和应用领域：航空航天/国防、建筑、环境管理、设施项目、政府、信息技术、制造业、媒体及娱乐行业、制药、服务业及其它行业。他还把国际开发项目列为一种特殊类别。
罗素在其文章中指出了几个要点：
　　1、不同的项目类别需要不同的管理实践；
　　2、每个项目类别及许多子类在很多方面都有区别(他举了八个例子)；
　　3、人们迫切地需要一个全球公认的项目分类系统，这个系统有许多实际用途(他举了五个主要例子)；
　　4、一成不变的项目管理方法导致许多项目的失败；
　　5、编制全球项目分类系统本身也是一个重大的跨国项目。
四、现代项目管理模型的发展
　　日本的田中弘(Hiroshi Tanaka)于2005年发表了另一篇重要论文，题目是《项目管理的变迁和发展》(The Changing Landscape of Project Management)。田中认为，“项目管理模型可以从项目管理结构和方法、社会经济驱动因素等属性推出，这些属性促使模型、模型提供的典型项目管理技巧、主要应用领域、普及模型的机制得到建立。”在这篇重要的论文中，田中弘提出了“四代七个模型”，包括：
　　1、古典模型A——该模型的基础是二十世纪五十年代在航天、国防、工程和建筑行业中所进行的早期开发，该模型代表用于资本投资和国家或社会基础设施项目的规划管理方法;该模型强调质量(或技术)、时间和成本这三重约束。项目经理博客
    2、现代模型B——从二十世纪八十年代开始，人们开发了更灵活的模型，用于更广泛的行业，这些模型具有更均衡的项目管理过程，结合了项目的“硬”流程(如质量、资源/成本、时间和采购)与“软”流程(如范围、风险、交际、人/人力资源、组织和集成)。美国项目管理学会(PMI)以及英国项目管理协会(APM)出版的《项目管理知识体系》最能体现这一点。
　　 1）子模型B1——主要由制造企业使用，用作战略性新产品开发的设计和管理框架。主要用户为飞机、汽车、药品制造商。
　　 2）子模型B2——针对信息服务、电信以及信息技术行业中高速运转的全球业务运作而开发，特点是入门容易，无需太多经验。
　　 3）子模型B3——项目管理成为机构、公司以及其它组织的变革推动者，用于业务转型，引入新的服务类型，以及用于其它机构特别是政府机构组织变革计划。
　　3、新古典模型——古典项目管理与现代项目管理的一些元素相结合，应用于国际承包商承担的、条件特殊的大型全球项目，尤其是石油和天然气、石化等行业的项目。特殊的项目管理方法包括战略联盟、业主/承包商联合、合资企业、结构化项目融资、前期设计、增强型工作分解结构、全球采购系统、全球IT和通信系统、跨国作业力量等。
　　4、策略模型——经过近10年的发展，该模型强调将项目管理与业务或组织策略和计划相结合，通过项目组合管理(PPM)、计划管理以及企业项目管理将组织策略与项目结合起来。这是目前所有工商领域正在引入的模型。
　　5、万能模型——针对所有组织的一种假想模型，预计在将来会有所发展，基于万能的、用户界面友好的管理方法。
　　针对不同的行业类型、项目类别、项目管理模型，田中提出了多种前景，这些前景在不同的机构之间会不一样。
五、不断发展的应用领域——项目管理的新前沿
　　除了上述行业和应用领域之外，经济和社会的全球化导致项目和项目管理出现在一些新行业和应用领域中。这些新领域包括纳米技术、全球变暖和气候控制、太空中的人类、未来能源以及未来城市(都市重建)等。
　　另外，在有些老行业中，随着投资的增加，项目数量不断增长，项目管理需求日益增大。例如，在交通基础设施(公路、铁路、航空、海港)领域，北美和全球其它地区正在规划对该领域进行巨额投资。但是，考虑到发展中国家，我认为有必要对与人类基本需求相关的行业增加投资，增多项目并且加大项目管理，这些行业包括农业和粮食生产、住房、医疗卫生、安全和保险、教育、通信、能源、电力生产和传输等。
　　再者，全球化使人类更加关注并集中力量处理跨国社会问题，例如：应急响应和重建(尤其是与自然灾害和气候相关的紧急事件)、经济发展、自然资源(矿产、渔业、林业、海洋)的恢复和管理、环境修复和地球管理(包括两极地区和海底)、国际贸易和经济关系、维和与国际安全，以及与现代生活更加息息相关的其它方面。在这些领域，计划和项目的数量正在飞速增长，显然需要更多、更专业的项目管理。
六、项目管理概念和方法的发展趋势
　　项目管理的应用环境不断变化、成熟和增长，因而项目管理的概念和方法也持续发展。近年来，有5种趋势受到项目管理界的广泛关注：项目组合管理、关键链项目管理、敏捷项目管理、复杂项目管理以及项目管理的治理。
　　项目组合管理——根据维基百科，“项目组合管理(PPM)是项目管理者和项目管理组织使用的一个术语，用于描述针对一组基于许多关键特性的现有或提议项目的分析方法和集体管理方法。项目组合管理流程的根本目的是确定所提议的项目的最佳组合顺序，以便能很好地完成组织的总体目标(这些目标一般表达为经济上的硬指标、业务策略目标或技术策略目标)，同时遵守管理层或外部现实世界的因素施加的约束条件。项目组合管理所分析的项目的典型特征包括：每个项目的总预期成本，稀缺资源(人力资源或其它)的消耗，投资的预期时间表，待实现收益的预期性质、规模和时间，与组合中其它项目的关系或相互依赖关系等。”
    关键链项目管理——关键链是对项目约束理论(TOC)的一个应用。其目标是提高一个机构的项目的产出率(或竣工率)。应用项目约束理论5大核心步骤中的前3个，用于所有项目的系统约束条件被确定为各种资源。为了利用这个约束条件，关键链上的任务比所有其它活动更受到重视。最后，项目得到规划和管理，以确保一旦获得必要资源，关键链任务即要启动，使所有其他资源均服从关键链。
　　敏捷项目管理——根据维基百科，“敏捷项目管理普遍提倡：鼓励实施频繁检查和调整的项目管理流程;支持团队合作、自我组织和问责制度的领导哲学；能实现快速交付高质量软件的一套最佳工程范例;能使发展希望、客户需要和公司目标保持一致的业务方法。”
　　复杂项目管理——根据澳大利亚新国际复杂项目管理中心的定义，复杂项目包括：(a)具有不确定性、模糊性、动态界面，并且具有显著政治影响和外部影响的项目;(b)其运作期限通常超过所用技术发展周期的项目;(c)可以用效应但不能用解决方案来定义的工程。
　　项目管理的治理(GoPM)——近年来影响项目管理界的最重要的一个趋势，就是项目管理的治理和监督出现并成为重要问题，尤其是在那些基于项目的行业和机构。然而，APM主张，每个大中型企业都应实施项目管理的治理，因为每一个这样的机构均可能对项目投入重要资源，无论是对内部的客户还是外部的客户。APM即英国项目管理协会，其出版的《项目管理治理指南》非常优秀。
　　受到更大关注的其它项目管理领域有：针对公私合伙的项目管理(PPP)，针对巨型项目(mega-projects)的项目管理，还有计划管理(Program management)。
七、项目管理工具和技术的发展趋势
　　二十世纪六十年代，随着关键路线法(CPM)、计划评估和评审技术(PERT)以及前导图示法(PDM)的出现，软件和系统工具及技术已成为现代项目管理的一个基本的而且重要的方面。几十年来，项目管理在软件应用和工具方面的进展，与项目管理方法和原理在使用方面的进展齐头并进。这些工具包括项目管理界众所周知的微软办公项目(Microsoft Office Project)、开放式设计(OpenPlan)、平面视图(PlanView)、普华软件(Primavera)以及世爵汽车(Spyder)等。近年来，这些原来是单用户工具的软件包已变成基于网络的企业级系统。
主要考虑以下几个趋势：
　　1、项目管理软件即服务(SAAS)——近5年来，最重要的趋势就是，项目管理工具向网络转移，形成基于网络的项目合作、交流、规划和管理工具。现在，这些工具一般被当作软件即服务(SAAS)资源，它们设置要求和用户成本很低。如今，成百上千的公司提供这类工具和服务。
　　2、企业项目管理方案——近几年来，所有主要项目管理软件供应商(Deltek, Microsoft, Plannisware, PlanView, Primavera等)已将他们的主要工具转换成为企业级平台和系统，为多个项目和多用户服务。部分原因是项目组合管理在技术领域越来越受欢迎。
　　3、项目管理与企业资源计划(ERP)系统的结合——企业范围内的项目组合管理被越来越多的机构所接受，尤其是在欧洲和北美，有人已开始努力把项目管理与企业资源计划(ERP)系统结合起来。三个大型技术机构——惠普(HP)，甲骨文(Oracle)和SAP公司——已在领导这一动向，每家都提供集成ERP/PM的系统和服务。大型PPM软件卖主，例如Deltek, Microsoft, PlanView 和 Primavera，已开发出适用于大型机构的会计系统界面以及其它信息系统。
　　单一用户复杂项目管理(CPM)应用减少——上述趋势已使项目管理软件供应商追求为企业客户开发产品，而不是为个别项目管理者和项目管理专家开发产品。结果，用于规划和管理具有成千上万活动和界面的复杂项目的单一用户方案越来越少。


                                                                              2010-8-27