从ISO9000认证推动项目管理实施

摘 要：通过ISO9000质量体系与项目管理的比较分析，向中小企业介绍了通过ISO9000认证来逐步建立项目管理体系的方法及具体实施措施，探讨了两种管理方式如何有效的结合以达到最优化企业资源，切实提高企业管理水平的目的。
关键字：ISO9000，项目管理，中小企业
1、中小企业项目管理现状
　　项目管理作为一门新兴管理学，已经在全球范围内广为认可并在很多企业开始实施，各种项目管理认证也日益普及。中国99%以上的企业属于中小企业，虽然单个规模微不足道，但总体看它们在经济中所占的位置举足轻重，很多大型的知名企业都是从中小企业一步步发展起来的，国外的微软、思科，国内的联想、华为、腾讯、新浪都是这方面的典型案例，可以毫不夸张的说这支庞大生力军拥有巨大的发展潜能。
　　在激烈的竞争环境下，只有不断创新、规范管理的中小企业才可能生存下来并逐步成长，因此不断提高管理水平是每个企业时刻追求的目标。
　　然而中小企业也面临诸多现实的困难，竞争激烈、人员不足、资金缺乏，每天首先思考的问题是如何让自己生存下来，因此难以有更多精力放在管理上，面对一个个项目仍然采用传统的作坊式打法，可以维持却难以壮大，这是大多数中小企业普遍存在的问题。
　　很多中小企业管理者容易进入一个误区，常常认为公司规模比较小、人员也不多，就不重视项目管理，期望等企业壮大了、资金充足了、实力具备后再一步到位提升项目管理水平。事实上项目管理的不断改进过程需要长期积累，项目管理模式运行和推广也无法在短时间内达到理想状态，靠财力、物力的堆积远远不够。想达到一个相对完善的管理境界绝非数月可以实现，从小处着眼，从点滴梳理，日臻完善，不断进步，这才是提升项目管理水平的正确之道。我们认为中小企业提升项目管理水平有很多比较巧妙又可行的实施方案，既可以直接建立项目管理体系并运行，也可以通过其它方式逐步贯彻。
2、ISO9000认证与项目管理的关系
　　中小企业实行项目管理并非易事，项目管理包含九大知识体系，内容庞杂，推行项目管理不但需要学习理论知识，还要根据公司所处行业和项目特性建立一套针对性的机制，包括建立起对应的IT信息管理系统，这都需要花费大量的精力，贸然实行可能带来拔苗助长的相反效果。项目管理现有资质认证(包括PMP、PgMP、IPMP等)只面向个人，没有一项认证是针对企业层面，因此企业必须按照理论知识结合自身情况建立合适的项目管理体系，在推行过程中需要极大的改变员工理念、转换工作习惯、养成良好的管理制度，抛弃以前杂乱无章、随意执行的工作方式。没有第三方的督促认证，项目管理执行起来主要靠企业自身的凝聚力和内功，同时体系本身还要磨合完善，因此难度较大，比较容易在员工中形成阻力。
　　相对而言ISO9000是一个比较成熟的质量认证体系，它由西方的品质保证活动发展起来，随着上述品质保证活动的迅速发展，各国的认证机构在进行产品品质认证的时候，逐渐增加了对企业的品质保证体系进行审核的内容，进一步推动了品质保证活动的发展。1980年，ISO正式批准成立了“品质保证技术委员会”(即TC176)着手这一工作，从而导致了“ISO9000族”标准的诞生，健全了单独的品质体系认证的制度，一方面扩大了原有品质认证机构的业务范围，另一方面又导致了一大批新的专门的品质体系认证机构的诞生。
　　自从1987年ISO9000系列标准问世以来，为了加强品质管理，适应品质竞争的需要，企业家们纷纷采用ISO9000系列标准在企业内部建立品质管理体系，申请品质体系认证，很快形成了一个世界性的潮流。目前，全世界已有100多个国家和地区正在积极推行ISO9000国际标准。
ISO9000能间接带动项目管理体系成型，是基于以下几方面因素：
　　1）ISO9000认证在商业行为中经常被作为必要资质之一，因此企业有认证的推动力，体系也相对成熟完善。贯彻执行ISO9000有利于形成企业管理文化，培养员工管理意识，使后续推动项目管理更加容易。
　　2）ISO9000主要面向质量管理，在执行过程中能形成规范和制度，并要求员工遵照执行，这是项目管理乃至各种管理机制的推行基础。
    3） ISO9000与项目管理面向的管理因素不完全一致，ISO9000更注重过程和质量改进，项目管理更侧重从项目的角度管理，但从保证产品/服务质量，最大限度满足用户这个角度看，最终目标高度一致。
　　4）在ISO9000认证的基础上，再根据项目的特点加以细化和补充，能较容易的建立适合企业实际情况的项目管理体系。
3.、在ISO9000执行中抓住项目管理要素
　　如何在ISO9000标准执行中体现项目管理要素，为以后更好的推行项目管理体系打下基础是一个比较关键的问题。以软件开发行业为例，根据我们一系列实践经验，企业应该循序渐进的落实以下几点，为开展项目管理做好铺垫。
　　1) 真正贯彻并执行ISO9000
　　ISO9000不是面子工程，很多企业并未真正贯彻执行，只是在外审前突击补记录，以获得检查通过，这不是开展认证的目的。ISO9000不是某个员工或部门的事，全体人员都要参与，领导也必须亲自挂帅，人人理解ISO9000的本质，人人清楚应完成的工作，写进文件的要做到，做到的工作要记录下来，如果企业能执行好ISO9000，开展项目管理将轻车熟路，从管理的角度看，执行层面非常重要，因此通过ISO9000体系运行培养员工的执行能力是一个非常好的方式。
　　2) 梳理ISO9000与项目管理的各自特点
　　ISO9000是面向质量管理的一个标准体系，项目管理主要围绕项目这个中心开展系列工作。
　　对软件产品，ISO9000管理注重体系中每个部门如何按标准执行，真正与软件本身紧密相关的是技术部，《设计和开发控制程序》是真正把握产品质量核心的一个三级文件，它从严格的流程角度去保证质量并实现管理。
　　项目管理把软件研发、实施相关的所有工作分成一个个项目，每个项目建立各自的计划进度、成本核算、质量保证、资源分配、风险控制等管理机制，从而达到项目成功的目的，项目成功意味着产品质量也得到保证。
　　3) 细化项目管理特点，在程序文件中体现项目管理
　　ISO9000在执行过程中一定程度上体现了项目管理，但还远远不够，因此建议在三级程序文件中最大限度体现项目管理的特点。对软件型企业，建议在程序文件中详细描述以下要素：
　　a）明确每个任务都必须提交详细的计划，包括进度、质量保证、风险分析。
　　b）明确软件产品阶段成果，包括需求说明书、设计说明书、测试报告、验收报告等。
    c）明确定期检查机制，并形成质量检查报告。
4、怎样在ISO9000中贯彻项目管理知识体系
标准的项目管理知识体系包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、整体管理。它从一个个的项目角度去看待问题，软件开发属于比较典型的项目型工作，一个软件企业中绝大部分工作可以划分为项目，以下我们以软件开发为例重点剖析与ISO9000结合最紧密的项目管理知识体系。
1) 范围管理
    对软件开发典型的范围管理就是清晰描述软件工程的开发内容，也就是到底要完成哪些模块、产品最终具备什么功能。由于软件工程已经被长时间研究，形成了一系列通用规范，通常我们会在ISO9000的《设计和开发控制程序》程序文件中定义产品按照软件开发国标执行，国标对软件工程的每个主要过程都有相应的规范指南，其中必须要完成的产品需求说明书能够清晰的定义产品范围，需求说明书编写方法体现了软件的特点，所编制内容将直接影响项目进度、成本、资源分配，因此对整个项目成败非常重要，需求说明书需要由经验丰富的专家牵头编写，不断斟酌并经过评审。对范围的重大更改必须正式提出并同样经过评审，这些过程都要在程序文件中清晰的定义出来并得到贯彻执行，以彻底改变随意更改项目范围的做法。软件开发的特性决定了其范围控制难度较大，由于产品完成前的文字描述难以直观展现产品最终形态，因此用户只有在看到产品雏形后才有感觉，并不断提出更多需求或改进，对新产品开发尤其如此。项目经理必须足够重视ISO9000中涉及范围管理部分的执行并充分结合项目的特点，小心应对范围管理中可能出现的问题。
2) 质量管理
    ISO9000本身就是面向质量管理，处处体现的都是如何确保质量，这里所说的质量不仅包含软件产品本身，更多的面向项目执行的整个过程规范和标准化，因此ISO9000自己就是一个庞大的企业质量计划，但是项目质量管理与企业质量管理最大区别是由项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的，ISO9000更多面向的通过持续改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续的改善过程输出的质量，项目管理过程全部是一次性，很多质量无法纠正，甚至是毁灭性的，这是两者重要区别。
为保证项目这种一次性过程质量可控，在《设计和开发控制程序》程序文件中需要定义每个软件产品开发的质量计划，明确针对某个特定产品的质量保证措施，包括开发过程、测试过程、验收过程必须遵循的规范和制度等等，尤其是必须有完备的软件测试计划和软件测试方法，这是软件工程的特点所决定。由于ISO9000已经面向质量管理，因此严格贯彻ISO9000所规定的各项程序，再根据软件自身特点严格执行软件开发国标，可以非常有效的保证一个项目的质量。
3) 风险管理
    项目执行过程复杂，各种风险时刻存在，ISO9000本身并没有针对风险管理的部分。我们建议在《设计和开发控制程序》程序文件中定义项目风险管理计划，根据以往经验和项目本身特点描述清楚可能存在的各种风险和应对措施，包括紧急情况下的预案。在真正执行过程中，项目组需要定期汇总项目进展中风险的变化情况并加以分析并不断跟踪。项目风险管理过程涉及到风险识别、定量和定性分析、风险应对，有时还要借助一些第三方工具进行分析，总体看ISO9000文件中定义一个风险管理计划即可，其它方法、过程等按照项目风险管理体系并结合企业实际情况补充执行，不一定需要完全在ISO9000中定义，可以由项目组灵活掌握。
4) 沟通管理 
    沟通管理不仅在项目管理中非常重要，在企业的所有工作中都贯穿始终，它是极其考验项目管理人员的重要科目，建议在ISO9000的程序文件中定义沟通计划，但是执行过程不适合定义，除了必要的记录和文件，更多的在于项目管理人员对沟通的理解和执行。我们每天都在沟通，沟通的方式多种多样，沟通的渠道千百万化，如何清晰的理顺这些渠道，获得良好的反馈，保持信息流畅传递，这些通过计划和文档无法实现，更多的要依靠项目经理的良好实践和高超技巧，把有形的知识化成无形的方式和方法。ISO9000本身无法体现沟通管理的这些要素，还需要建立额外的项目管理沟通体系以补充和加强。
5) 采购管理
    ISO9000的《采购过程控制》程序文件规定了公司涉及的活动中物资的采购和对供方进行选择、评价、控制，其中涉及了对合格供方的选择、合同管理，这些与项目管理中的采购管理大体吻合，可以把《采购过程控制》程序文件进一步优化改进以增加对项目的区别，这样更容易以项目的角度去执行采购程序。
6) 整体管理
    项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，整体管理是协调项目各个方面的综合管理工作，在ISO9000中并没有实质性文字体现之处，但是从全面的观点来看，ISO9000在要求项目经理全面调动各种资源，综合运用各种知识，协调各个部门和人员以达到质量保证的目的，能够贯彻执行ISO9000，已经在很大程度上运用了项目整体管理的技巧和技能。
7) 项目管理知识体系其它部分
    由于ISO9000本身的特点和局限，项目管理知识体系其它部分在其中有所体现但是不明显，也不适合完全融合到其中，还需要借助项目管理知识和工具进行补充。
    比如《设计和开发控制程序》程序文件中可以定义每个项目建立立项报告，报告中能够体现人力资源管理要、时间管理、成本管理的基本要素。但是项目要分解成一个一个的子任务进行资源分配、管理和执行，简单的文字描述无法管理数十个乃至成百上千个子任务，每个任务的时间进度、人力资源分配、对应的成本都难以直观体现，更缺乏动态管理，也无法监测执行过程中的变化情况。这些复杂过程必须借助类似MicroSoft Project这样的项目管理软件辅助进行，成熟的项目管理软件可以定义项目分解结构中的每个子任务各自的进度，分配一定的资源，自动产生对应的成本，同时在项目过程中不断实现资源动态分配和管理，并以图形化方式清晰直观的展现项目进程，补充ISO9000管理的不足。
5、总结
    对中小企业ISO9000是建立项目管理体系的一个基础，虽然它有自己的特点，并不能完全体现项目管理要素，但是根据项目特点补充方法和要素，不失为一个较为理想的一石二鸟解决方案。如果能够很好的在ISO9000中贯彻项目管理思想，对后期进一步针对项目管理特点建立完善的项目管理体系益处非凡，事实上两种管理你中有我，我中有你，互相取长补短、相互融合贯通能达到事半功倍的效果。(文章来源：项目管理者联盟)





                                                                              2010-5-5