试论房地产建设的项目管理
发布时间：2010/9/9 11:27:00
摘要:本文首先讨论了工程建设项目施工阶段控制，接着分析了房地产企业实施项目管理的措施﹑WBS工作分解结构的应用，最后做了总结。因此本文具有深刻的理论意义和广泛的实际应用。
关键词:房地产建设; 项目管理; 房地产; 工程建设项目; 房地产企业
一、引言
房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理和施工管理。房地产企业做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是项目获得成功的先决条件。那么，如何才能控制好工程项目的各个环节呢?
二、工程建设项目施工阶段控制
据有关资料统计，这一阶段影响工程投资(工程造价)的可能性只有5%-10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投入大量资金却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段要着重加强以下几个方面：
抓好合同管理，避免工程索赔。在工程施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前施工单位采取“低价中标，索赔赢利”的工程承揽方式.作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更。从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更。以减少不必要的工程费用支出。避免投资失控;另外，对施工单位及材料供应商不履行合同义务及时提出反索赔。使工程项目成本得到有效控制。加强工程施工现场的动态管理。杜绝投资浪费。要做到这点一是要尽量减少设计变更。严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容。一般情况下不允许设计变更。除非不变更会影响项目功能的正常发挥。或使项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。二是要严格现场签证管理，开发商应建立工程签证管理制度。明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工。确保签证的质量。杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确。我们首先强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定。还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。把工程管理与造价控制观念渗透到各项设计和施工技术措施中去，保证项目管理目标的实现，提高工程项目的投资效益。
三、房地产企业实施项目管理的措施
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为房地产企业发展的有力保障，也是未来长期性组织管理的一种发展趋势。
采取面向项目、以项目为核心的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破传统企业的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。能够使组织具有较大的灵活性，尤其当房地产企业发展壮大，同时运营几个乃至十几个项目的时候，实施项目管理，而不是按项目分立项目公司，能够极大地提升企业效率，避免官僚机制在企业集团中的滋生。
按项目进行责任和目标管理，进一步把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，各项目经理直接对企业总裁负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，实现按项目的全任务细分和责权分明，流程清晰，过程透明，即使是决策层领导，也可以实时监控项目进展情况，抓住关键路径进行管理。管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
采用对于复杂问题的集中攻关，打破部门壁垒，因项目进程需要，将各种专业人员团聚成项目小组，在项目经理领导下，沟通协作，整合攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，才能够保证问题解决方案的质量和接受的可能性。
实行学习性组织培养计划，把个人发展与组织发展进行有效结合。项目管理可以使房地产企业滚动完成项目计划，实现企业的目标。促使企业不断上升到新的作业平台，在这样一个平台中，决策层和执行层采用扁平化的管理模式，而项目小组中的成员在协同各职能专业人员完成项目的过程中，又培养了跨专业能力和协调沟通能力，有利于横向和纵向的人才培养，不断涌现能独当一面的项目经理和业精于勤的专业干将，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，无法与项目管理为项目成员提供广阔的发展空间相比美。
四、WBS工作分解结构的应用
WBS是work breakdown structre的简称，它是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分。而我国开发企业尚无编写WBS工作分解结构的意识，只编写较为粗糙的工作计划，且对于成本控制不严格，只有大致的目标计划，造成附加费用多，“三超”现象经常发生。下面利用WBS工作分解结构对某开发项目中成本控制加以说明。
(一)某开发工程中成本控制因素
工程中应贯彻全寿命周期成本控制的思想。从项目的立项规划阶段到交付使用维护修缮都应考虑成本控制，包含以下几个阶段：
1)项目立项、规划设计阶段：涉及到成本控制的主要因素有：征地拆迁费、市政设施费、设计费、设计变更费、材料设备费等。
2)项目招标阶段：招标准备费、评标费用等。
3)工程施工阶段：设计图纸的变更费用、总分包配合费、工程进度款、材料供应及采购费等。
4)营销阶段：营销策划费、销售现场费、承诺赔偿费等。5)工程预决算阶段：价差调整费、洽商变更费、违约索赔费等。此外，成本控制还应包括期间费用和交房物业管理费用等。
(二)某开发工程中成本控制WBS工作分解结构依据wBS工作分解结构原理和项目寿命周期内成本控制因素，可以得到WBS工作分解结构表项目
随着房地产开发工程开工量不断增加，如何利用已取得土地建设出高质量的建筑物，使企业与业主都满意是广大地产商的一个普遍问题。开发企业应贯彻全项目寿命周期成本管理思想，重视项目前期规划设计阶段作用，有效利用PDCA循环和WBS工作分解结构等项目管理思想提高项目附加值、有效降低成本。真正实现“质量是生命、效益是财富”的目标，使消费者与开发商达到双赢。
五、总结
综上所述，工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息。把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。把建设工程造价控制在批准的造价限额以内。随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。以求在项目建设各个阶段中能合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益和社会效益。