STC订单的多项目管理
发布时间：2010/9/9 11:16:00
一、多项目管理基本理论
多项目管理在项目管理学领域还是一个崭新的课题。笔者认为，一个“单件小批量”生产型企业的订单项目管理是一种多项目的管理。企业承接每一份订单就是一个项目，一定数量的订单项目在不同的时段按不同的要求都在有计划的执行，这就构成了多项目管理。而且，项目有大有小，开始结束的时间有先有后，项目的难易程度也不一样，项目之间有类似的地方，又有各自的个性化。通过科学的计划，通过多项目的管理，使所有项目的过程都按照既定的计划执行。
这种多项目的管理不同于一些工程类的“多项目”管理。比如说：三峡工程可以分成：大江截流工程、大坝工程、发电站工程等等一系列的项目，虽然看似一个多项目的管理，但所有的子项目都有一个最终目标：三峡工程顺利完工，所有的项目都是为最大的项目（三峡工程）服务的，所有这些就该归结为一个大项目，即三峡工程项目，其中的小项目不过是这个大项目的一个WBS罢了，这种项目的管理和STC的订单的多项目管理是不一样的。再比如：波音公司对民用客机来讲，它生产波音737、747、757、767、777等多种型号的商用客机，这些商用客机又被不同的航空公司订购，美国航空公司要几架，中国要几架…这些不同的客户对商用客机又有不同的个性化要求，有着不同的交付时间。波音公司同样也是将每一份订单作为一个项目来组织生产，满足不同的客户需求。STC的项目管理就类似于这种管理方式，是一种多项目管理。
多项目管理的终极目标是项目群（订单）中所有项目的全部过程都受到控制，并且希望使每一项目都获得成功。
二、STC多项目管理的现状
第一章提及STC的项目管理从1998年开始，并成立计划项目部，由总裁任命项目经理。STC这几年来实行多项目管理的原则由两条：一条是：“项目经理是总裁职能的延伸”，另一条是：“计划项目部对所有的订单负责”。在对外宣传上强调“项目经理是总裁职能的延伸”，同时创造条件使各项目经理可以顺利的开展工作。在企业内部，计划项目部建设性地开展工作。首先安排好计划，管理好项目，力图使每个订单项目都能成功实现。这样，全方位地提高客户的满意度，为企业获得了良好的声誉，进而带动销售业绩的提升；其次逐步理顺公司采购和供应管理，一改过去由“人管”的局面，实现由组织按规则去管理，各项采购分包工作管理得有条不紊；同时也为公司内部生产制造带来了新的理念，制造部门在订单的组织生产上有了用户意识，有了项目服务的概念。具体的做法是：所有的项目都有一位项目经理全过程进行协调管理，为公司内部的生产制造和公司外部的客户和供应商做好服务，这就使所有参与项目实施的成员的价值都能得到充分实现。
1、STC多项目管理的思想和构架
STC成立计划项目部旨在使所有的订单都能得到管理。最主要的思想为：充分利用STC现有的资源，让客户交给STC的订单都处于受控状态，最大限度地满足客户的要求，使客户和STC都通过订单项目提升各自的价值。 项目管理者联盟
图4.1是STC订单项目管理组织结构图。STC原来组织结构基本是一种直线职能制，在进行项目管理后，增加了项目经理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要的运营部门，对所有的订单负责。计划项目部下设计划处、供应处、产品包装处。其中计划处是全公司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制订生产经营计划，同时管理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命，但项目经理由计划项目部的计划处管理，以实现多项目的平衡。
2、STC多项目管理的平衡运转和有效沟通
STC的多项目管理由于其独特的项目构架的存在，各职能部门通过计划处下达的项目计划执行项目，并由项目经理全过程地参与协调，使多项目的管理能够快节奏高效率。这些项目计划是按照以下形式来进行平衡和有效运转的。计划项目部是公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计划项目部完成，公司的八部联席会议是公司的最高计划决策机构。首先计划项目部根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。然后将此计划初稿交由八部联席会议讨论，形成正式计划，再由总裁签发，全公司遵照执行。
例如有时在公司的八部联席会议上，经营部会提出某一项目甲由于市场需要，在订单计划的安排上要适当提前，或者另一项目乙由于投资方变化等原因，项目可能拖延，可以稍后安排生产…然后，项目部、制造部、技术部等部门提出各自手中关于该两个项目的信息的情况，并充分讨论。
项目部可能提出：甲项目的毛坯是按原计划交付的，如果提前，需要增加额外的费用（或者干脆可以提前、或者没有可能提前）；而乙项目的项目准备情况非常好，而且乙项目工程现场的进度没有受投资方变动的影响，乙项目工程还是急需汽轮机设备的
制造部可能提出：如果在甲项目前的某一项目丙可以放一放，而且项目部采购的毛坯能提前来，那么甲项目是可以提前的；乙项目则不同意在稍后生产，因为大部分的部套均已经制造完成，如果现在停止，会给生产将带来较大的困难…
如此等等经过一系列的讨论，可能的结果是：关于甲项目，项目部责成供应处想法使毛坯提前半月到公司，甲项目提前一个月完成，其余的时间进度由制造部去消化争取；乙项目还是按原计划执行，项目部的项目经理必须高度关注乙方工程的进展，落实好用户的付款，不要使公司蒙受损失。
这样，在八部联席会议上讨论的公司滚动计划就形成了，同时以会议纪要形式下发包括由总裁签发的季度滚动计划在内的会议文件，全公公司遵照执行。此后，各项目经理根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。比如，甲项目的项目经理可能和毛坯的采购经理一起去做供应商的工作，使毛坯提前完成，再检查制造部生产计划的调整情况（加班计划等等），使甲项目能提前一个月完成。STC就是这样组织控制项目的实施，使整个项目处于一种受控状态。
计划项目部根据不同的产品订单，将不同的订单分成不同的项目管理小组。对每一个项目都任命两个项目经理（A、B制）共用一套项目档案，项目经理B更多地服从项目经理A的安排，是项目经理A的助手和同岗替代者。在另外一个项目中，可能A又是C的助手和同岗替代者。这样，对一个产品订单来讲，计划项目部就任命了一个项目小组（团队），来负责该产品项目的执行。目前基本分成60万千瓦机组小组，30万千瓦机组小组，13.5万千瓦机组小组，出口项目小组等若干项目小组，这样使STC在每一个项目都有项目经理在关心和协调。
为使项目按时间节点顺利推进，STC又规定了一些时间和会议制度上。首先是公司层面的季度例会，正如前面介绍的每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划。其次是每个月的月初的月度例会，由计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求。再次每周项目例会，即各项目小组每一周都安排项目协调会，解决协调项目中的各种问题。通过这几年的不断完善和成功运转，现STC的订单项目管理的整体状态是良好的，至少所有的项目都努力向着好的方向发展。
三、STC多项目管理的不足和优化
虽然STC多项目管理的情况基本可以，但也存在着明显的不足。其中最主要的缺憾就是：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。比如说在2005年年底之前，STC已经无法再安排其它订单了，可现在有一个重要的客户以非常好价格要求在2005年的二季度提供一台机组，当然经过一番商务的磋商，经营部门签下了这份订单，合同交货期成为2005年8月份工厂交货。其实这个项目就给整个项目的管理带来了混乱，也造成了难度。首先可能这个项目的毛坯资源很难落实，即使落实了，可能是拆东墙补西墙，会影响到其它项目；本来在此项目之前项目会受其影响而脱期，即使是合同交货时间在它后面的项目也可能会受到影响，不同程度的脱期，从而引起STC的诸多的强烈不满。
要处理这个矛盾得从以下两方面入手：
1、要求经营部门，多了解STC的生产计划和能力，向用户解释清楚，尽量不要承接超出STC制造能力的订单。项目管理者联盟
2、在与用户的合同谈判阶段，项目经理就介入其中。因为项目经理滞销公司的计划情况，相对较为务实，能和用户达成最广泛的共识，有利于项目的正常开展。项目管理培训
总之，通过多项目的管理，STC将使所有的订单都处于较为合理的受控状态，实现STC和用户的双赢。