项目经理在企业中的职责和作用-项目管理系统

摘要：在项目型企业中，项目经理的定位一般是根据所在企业的规模、组织结构和产品不同而有所区别，但其职能或职责要求应该大同小意，不同的只是其在各种企业组织结构模式下，所拥有的权力和承担的责任大小不同，从而使其在项目管理过程中所起的作用有所差异。但我认为无论企业大小或组织结构如何，其在项目管理体系中所起的关键性作用是可以肯定的。也就是说，项目经理在完成企业项目管理工作，为企业创造效益的过程中是不可或缺的中坚力量。

一、序言。

项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起了举世瞩目。由于项目管理成效的显著，在国外自60年代以来它已被广泛地应用于航空、航天、国防、建筑、医药、化工、广告等行业。20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。随着项目管理理论不断被人们接受和应用，并被引入我国，许多国内企业也纷纷开始研究和应用相应的理论和方法，国家行业主管部门也制定了相应的法律法规，特别是以项目驱动型的企业应用较广。而项目管理模式的兴起，使项目经理一词被人们所认识，并被企业接受和应用，并且企业越来越认识到项目经理在企业中不可替代的地位和对企业项目管理所起的关键性作用。

二、项目型企业的特点。

所谓项目型企业是以项目驱动型的企业，即是以承担各种项目工程来推动和维持企业运转及生存的企业。而所谓项目是为了实现一个独特的目的而进行的一次性的任务。项目的这些独特的特性体现在：项目有一个明确界定的目标，即一个期望的结果或产品；项目的执行要通过一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标；项目需运用各种资源如不同的人力、组织、设备、原材料和工具等来执行任务；项目有具体的时间计划或有限的寿命，即有一个开始时间和目标必须实现的到期日；项目可能是独一无二的、一次性的努力；项目包含一定的不确定性，一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划，以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假设条件，并以资源的相关成本估计为基础，这种假设和预算的组合将产生一定的不确定性，影响项目目标的成功实现。鉴于以上项目的特性，使项目驱动型企业与非项目驱动型企业（单一产品生产型）在生产管理和实现公司利润等管理手段和手法上有了较大的区别。项目型企业产品（项目产品）的不可重复性是最大的特色之一，项目生产周期从几个星期到几年不等，有鉴于此，要想顺利完成项目产品必须要有一个团队，按照预定的计划分阶段（识别需求、提出解决方案、执行计划、结束项目）的完成。一个项目团队是企业为完成一次性项目而成立的专项小组，项目经理是小组的最高领导人，其对项目的成败负有责任，企业可根据项目数量同时成立很多项目组，并分别任命相应的项目经理。

三、项目经理的职责及素质要求。

项目经理是介于客户和企业之间的桥梁，客户的需求、要求和意见，通过项目经理沟通、满足和反馈，而公司的项目计划、意图和意见，也同样通过项目经理进行实施、落实和反馈。项目经理的责任就是确保客户满意，这远远不是仅仅按时在预算内完成工作范围或是在项目结束后问问客户是否满意。项目经理需要随时与客户沟通，使客户知晓进展情况，以便决定是否需要改变期望。定期地安排会议或做进度报告，经常进行电话讨论，发送电子邮件是实现这种沟通的一些方法。客户满意就意味着把客户作为一个合作伙伴，让承约商加入到项目中来，在整个项目过程中积极地参与，以获得项目的成功。项目经理要想达到目的就自身素质来讲，应具备多方面的知识和技能，包括扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。项目经理同样还要在组织、团队、应对与技术的有效应用等方面具备一定的能力。按PMI的要求，项目经理还要遵守相关的职业道德规范，他们认为，让所有的项目经理专业人员在从业时遵守一定的规范是非常重要的。按照规范办事能够有助于从业者从公众、公司、下属职员以及项目团队成员等各方面赢得信任。

四、项目经理在企业中的定位。

由于组织结构形式的不同，项目经理在企业中所处的地位会有所不同。在国外企业中以矩阵型管理组织形式的企业居多，并且项目管理能力也比较成熟，项目经理比较专业，素质和水平也比较高，而国内由于项目管理起步晚，主要是借鉴国外经验，逐步向规范化的方向迈进，故企业自身项目管理水平参差不齐。如信息系统集成企业，小型企业大部分还是采用职能型组织管理体系，项目经理只是在职能部门垂直领导下的工作，没有横向协调和指挥的权力及能力；中大型企业会考虑采用弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织形式，在这些企业中项目经理的地位得到进一步的落实，并且按产品的类型不同，有不同的分工合作。比如，某些应急系统集成企业，其推销的产品是各种应急指挥系统，该系统包括硬件、软件和网络的集成，在公司规模较小的时候，一般采用职能型管理模式，公司总经理是项目负责人，扮演着项目经理的角色，此时因为项目不大，数量也不多，总经理除了对公司整体规划管理外，尚有精力具体管理正在施工完成的项目，而现场只需委派一定的系统工程师即可完成项目。

随着公司业务的不断扩大，企业面临着项目额的不断增大、客户项目需求越来越复杂等，使施工难度、风险系数及成本管理控制等影响项目质量和实施进度的制约因素越来越多，职能型的管理体制已无法适应这种发展的需求，总经理也越来越无法掌握和控制局面了。此时，很多企业领导都意识到随着企业的发展壮大，企业各项管理水平都必须跟上前进的步伐，特别是项目管理方式和模式的变革尤其显得突出，因为这些直接决定着企业立足于行业、扩大市场份额、满足客户需求和维持企业运转的成与败。

在借鉴国外成功项目管理经验，即：项目管理机制普遍采用矩阵型组织管理结构（据调查公司调查数据显示），其模式赋予项目经理较大的组织权、协调权、管理控制权，同时使项目经理也承担了较大的项目管理成败的责任和应尽的相关义务。项目经理在获得权力和承担责任的同时获得相应较高的劳动报酬。这样，每个项目有专业的项目经理管理和控制，无论从项目的可控度和客户的满意度方面，都将得到较好的结果，只是在公司整体管理和协调上，要比职能型复杂。经验证明，在现代企业激烈竞争中，企业拥有优秀项目经理的多少和相应技术、管理水平的高低，将直接决定项目管理质量的优劣、项目管理的成败及在同行业的声望和给客户的信心。

不同的企业对项目经理的设置和分工有一定的区别。再拿应急系统集成企业来说，一般规模比较大的企业，根据项目生命周期的不同，一个项目通常分为售前和售后两部分。因为，对于应急指挥系统而言，项目均属国家投资，每个项目都要经过严格的招投标制度来控制。所以，从了解客户需求到签订合同项目，要经历一段复杂而漫长的过程，此时是以售前项目经理为主，其他职能部门经理提供资源，售后项目经理可能已任命并提前介入或还没有人选，要看项目情况而定。合同签订后，生产任务下达到项目管理部门，此时要以售后项目经理为主，开始策划和制定项目实施计划，并承接售前项目经理，提供的项目资讯、范围定义和利害关系人等相关资料。对项目进行全面分析，包括进度、成本、风险、质量、采购等要素，规划出相应的实施措施及应对策略。而此时，售前项目经理则配合售后项目经理完成项目实施过程，特别是在工程收尾阶段，按合同要求完成行政收尾工作。

五、结论。

即使组织能够找到，具备文中所述有能力和特征的人来领导项目，也不等于说每个项目都会获得成功。然而，如果项目经理能够努力地提供这些能力，企业又能积极地，运用好的项目管理方法，那么项目成功的可能性就会成倍地增长。