简论建筑施工企业项目成本控制

    1 成本控制的基础
　　当前, 项目成本管理的方法多种多样, 万变不离其 “宗” , 关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理,形成完善的成本控制机制,才能使成本管理落到实处。
　　1.1 建立完善的组织机构。为推行成本管理, 各单位要成立包括工程技术、施工管理、 财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组, 负责项目部的成本管理、 指导和考核。各业务部门之间论文格式要加强横向联系和配合,充分发挥业务部门的职能作用,使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。
　　1.2 完善的制度建设及相应的配套措施。要加强项目成本管理的制度建设, 并对这些制度进行细化, 制定配套措施, 使这些制度具有可操作性, 才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能会计论文。围绕责任成本管理, 要大力加强财务管理体系建设, 加强固定资产、 存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定, 制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法, 增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性, 使项目部推行成本管理成为可能。
　　2 施工项目成本控制原则
　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。
　　2.1 动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、 编制成本计划、 制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
    2.2 目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解、目标的责任到位和成本执行结果、评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。
    2.3 责、权、利相结合的原则。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 行使对项目成本的实质控制。最后, 项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、 奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利结合, 才能使成本控制真正落到实处。
　　3 加强施工项目成本控制的方法和途径
　　3.1 施工准备阶段成本控制。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、 施工程序、 作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、 经济合理的施工方案。
　　3.2 施工过程中的成本控制。
　　3.2.1 人工、 材料、 机械及其它间接费控制。 人工费主要从用工数量方面进行控制, 要根据劳动定额计算出定额用工量, 提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度, 并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料,并坚持余料回收, 降低料耗水平,降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制, 在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法, 以降低运输成本。考虑资金的时间价会计论文值, 减少资金占用, 降低存货成本。控制机械使用费, 要根据工程的需要, 科学、合理地选用机械, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 充分挖掘机械的效能; 要合理化地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械使用成本; 定期保养机械,提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。其他间接费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费, 这三项开支占其他间接费开支总额的 50%以上。要把其他间接费用开支降下来,应该做到:制订开支计划, 总额控制间接费;精简管理人员和行政用车, 严格出差审批手续; 控制招待费用开支, 严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支, 要经领导集体联合审批。
　　3.2.2 加强施工组织,合理使用资源,降低工期成本。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,施工项目负责人安排工期时, 应考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下, 保证工期,降低成本。
　　3.2.3 加强安全、质量管理,控制安全和质量成本。安全和质量成本包括两个方面, 即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工, 提高产品质量, 适当的控制成本是必需的, 需要降低的是事故成本, 即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本, 我们必须加强安全、质量管理, 使安全、质量的事故成本降至最低。
    3.2.4 采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制。工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异, 可以采取施工项目内部承包制,以加强成本控制。由于是内部承包, 如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此, 要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底论文格式和质量控制。
    3.2.5竣工验收阶段的成本控制。竣工扫尾阶段, 要精心安排人员和设备的转移, 力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度, 以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作, 在验收以前, 要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 确保顺利交付。 项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。必须落实项目责任, 认真做到按期完工、及时清理、严格考核, 从而明确责任, 控制项目成本。避免在完工后在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下, 人员机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。
　　4 目前项目成本管理中需要重视的问题
　　4.1 加强项目成本预算工作。由于对全面预算工作认识不够, 责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时, 许多项目部没有编制责任成本预算, 导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据, 人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持, 导致预算编制不科学, 预算执行不理想。
　　4.2 加强全过程控制。项目内部管理不善, 特别表现在合同管理薄弱, 如内部承包合同签订不及时, 劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格,执行不严肃, 过程控制的台帐、资料不健全, 结算依据不足, 分析不重视, 不能及时防范经营风险。同时, 财务管理对项目成本管理力度不够, 对一些工期特别紧张的 “短、 平、 快” 项目不能真正地贯彻落实各项管理制度, 导致项目成本管理流于形式。
    4.3 加强风险控制。随着市场化进程的进一步加快, 企业经营除了要面对价格、需求、 技术变化等市场风险, 还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制,要将风险成本纳入项目成本管理范畴, 从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。总之, 项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理,要树立起全面成本管理的意识, 建立起相应的管理制度和组织领导, 抓住成本管理的关键环节, 重视和解决成本管理中出现的问题, 对项目成本进行全过程控制。同时,加强施工项目成本管理, 既要合理降低成本耗费, 更要扩大项目收入, 从而最大限度地实现项目经济效益。（资料来源：项目管理者联盟）