中国医学科学院药物研究所案例分析
中国医学科学院药物研究所
中国医学科学院药物研究所（以下简称“药物所”）成立于1958年8月，隶属于中国医学科学院北京协和医学院。
药物所始终以寻找和研究严重危害人民健康的重大疾病防治药物为主要方向，坚持以创新药物为重点，以天然产物为特色，应用基础研究和创新药物研发并重，推进产学研一体化进程，走出了一条有中国特色的新药创制之路。
药物所学科齐全，下设合成药物化学、天然药物化学、药理学、药物分析、生物合成、药物筛选、药物晶型、药物制剂、药物代谢、新药开发、安全评价等研究科室，具有很强的药物研发能力。近年来着重依靠平台建设推重夯实自身实力，现建有天然药物活性物质与功能国家重点实验室，国家药物及代谢产物分析研究中心、国家新药开发工程技术研究中心，7个省部级重点实验室，5个院校级重点实验室/中心，同时拥有7家所属企业，构建了完整的产学研用生态循环。
免费试用项目背景
中国医学科学院药物研究所（以下简称“药物所”） 以寻找和研究严重危害人民健康的重大疾病防治药物为主要方向，每年承担着各自药物研发项目，工作繁杂，应计算机软件数据化自动应用日趋成熟趋势，对本所办公效率以及项目管理方式提出了更高、更精细的要求。
信息化建设目标
√ 建立完整统一的企业数据库
长期以来,公司管理数据出自多个部门，这些数据大部分也仅限于部门使用，同一种数据在不同部门往往各不相同。通过研发项目管理信息化的实施，制订企业数据编码规则，确定各类数据的数据结构，建立完整、统一的企业数据库。
√ 建立完整的研发管理业务流程架构
在研发项目管理系统实施过程中，将通过对公司各管理部门反复多次的调研、讨论，按照项目管理系统的管理思想，结合企业具体情况，对研发部分的业务流程进行了规范化的设计，形成完整的业务流程架构，并以图形模式进行了系统的描述，相对清晰的界定了各部门业务的关系。在项目实施的过程中针对企业管理工作中存在的问题，对部分业务进行了调整和优化，使管理业务流程更加趋于合理。 通过建立协同OA系统，对公司办公流程、角色、动作、权限的灵活配置，满足现代办公对组织行为的多种实际管理应用需求，并以图示化的“流程+表单”方式展现，形象、直观、易学、易用。
√ 提高了企业管理工作的规范化程度
在研发项目管理系统中对立项信息、技术转让合同、研发进度、经费管理、研发过程档案等业务的流程进行了规范化的设计，并在企业管理网络系统中进行了设置和定义，确保企业和管理业务运作严格在制度约束下进行，使企业管理工作的规范化程度有了很大的提高。通过研发项目管理系统的实施、应用，提高了企业管理工作的效率。
√ 实现了数据共享，可以提供实时、动态的数据信息查询
通过建立研发项目管理系统系统，实现了公司内部各部门之间的数据共享。系统经过一段时间的数据积累，可以提供实时、动态的数据信息查询，使有关人员能够及时了解公司各种业务的进行情况、动态库存情况等，为公司领导的决策提供支持。实现对企业最重要的数据资产的高效管理、积累、沉淀、传播、应用，摆脱人员流动造成的数据的流失；建立动态的、可控的、统一的、全面集成和协作化的信息应用环境，使得企业各种资源能够在一个统一的平台上高度共享信息、协同完成各种复杂的业务处理，从而形成知识积累的科学体系、共同面对市场环境的变化。
√ 提高了企业员工的素质
在信息化项目的实施的过程中，可以经过多层次的反复培训，使公司领导及企业员工对信息化建设的重要性得到充分的认识，对“信息化”能有更深刻的理解。通过培训使各管理业务部门工作人员熟练掌握计算机操作的基本技能，可为企业培训一支熟悉管理业务，会计算机操作，能够使用项目管理系统的新型员工队伍。
信息化实施历程
中国医学科学院药物研究所与邦永科技公司的合作于2019年。根据PM2项目管理实施方法论分为4个阶段进行
（1）蓝 图 设 计 阶段：10个工作日
（2）系 统 搭 建 阶段：20个工作日
（3）产 品 培 训 阶段：5个工作日
（4）试 运 行 阶段：60个工作日
业务梳理
通过邦永公司的工程师根据中国医学科学院药物研究所的管理现状和项目特点，以邦永PM2项目管理软件为基础，为中国医学科学院药物研究所定制了个性化解决方案。
部分软件使用效果图
成功经验
中国医学科学院药物研究所实施研发项目管理信息化过程，企业高层深深体会到，企业信息化工作，最重要是“人”的工作。特别是在国营企业，原有的规章制度执行了十几年或几十年，一下子让大家更新观念，接受项目管理信息化的思想，是非常困难的，因为这里有一个思维惯性问题。如何让大家在较短时期内从认识项目管理到应用项目管理，这是要求每一位管理人员认真考虑的问题。回顾在项目推动过程中的经历，大家都认为一件事情成功的需具备良好的因素和开端。
首先是“一把手”的支持，项目管理信息化涉及的人很多，每个人都从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益，改变原由习惯的时候，大家可能会起来反对，这时候就需要“一把手”的支持，平息大家的不满，强行推动，同时赋予项目经理相当的权利。在项目开始的时候专门召开了项目启动大会，让大家都知道企业决策层要运用信息化软件加强所里的管理工作，提高企业在市场中的竞争力。同时宣布项目管理信息化的目标，项目组成员，各自的工作职责，项目工作计划，颁布奖罚制度等。因此在项目启动前项目经理就要做好详细的规划，有效控制项目未来发展的方向。如约束软件在企业各部门的应用范围、要求实现的目标、制订沟通、奖罚制度、建立阶段性要求和达到的标准、编制有效的工作计划等等。
其次是做好培训，让大家认识理解什么是项目管理信息化，用项目管理信息化具体做那些工作，要定期或不定期地组织学习考评，并作为考核员工的依据。在培训中对不同层次的人员提出不同的要求，比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化。最终制订本部门的业务制度。对软件的操作人员要求他们熟练掌握软件的功能，最后编写本部门的软件应用手册。只有认真、踏实的培训工作才能为日后推广应用项目管理信息化软件起到事半功倍的效果。
第三是推广应用，在前期药物研究所做了很多的宣传教育工作，最后还是要由具体部门的负责人员落实下来，工作一展开问题就来了，认为主要有以下两点：
1、 基础数据的整理工作 基础数据的整理是关系到项目管理软件实施成败的关键因素之一。错误的数据进入系统后，它算出的结果也必然是错误的，影响企业的正常工作。
2、 软件的客户化工作 PM2项目管理软件已经含有丰富的管理思想和规范的业务流程，对企业各部门原有的业务没有太大的变化和影响，并且能更好的控制一些手工管理状态下无法涉及的工作环节。因此在项目推进过程中尽量按照软件的要求规范部门业务。 在有利于企业信息化应用的重要环节上，企业同软件供应商协调，由供应商做二次开发工作。通过二次功能开发，更好的增加客户满意度。
第四是系统维护 ，项目管理系统上线后，企业日常的研发工作就完全依赖于信息系统，因此日常的维护工作就变得非常重要，信息系统的维护包括软件、硬件、网络等部分，需要指定专人负责，而企业有自己的研发方向，所以短期内还没法拥有这些IT人员，因此企业将部分硬件维护服务工作交给硬件供应商，由他们负责对系统的重点维护，软件维护则更多由我们邦永公司提供全面的服务，保证系统正常运行，确保企业的日常应用。
最后总结 在项目管理信息化运行前，经了解，国内很多上项目管理系统的企业，大多数以失败告终或者应用效果不大，项目负责人都有很多辛酸的感触。但是一旦企业决策者下决心选择了信息化，就要认真地贯彻下去，因为信息化系统确实是真正帮助企业提高管理的有效工具。总的来说，项目管理系统是一项“人”的工作，最重要的是做好培训、基础资料准备工作，供应商能提供本地化的服务。项目管理系统的成功完全是依靠每一位员工的共同努力。